Intelligenti pauca

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Dal colloquio tra Carlo Alberto Carnevale Maffè e Roberto Masiero emerge con forza un nuovo paradigma d’impresa basato su tre “semplici” fattori critici di successo: intelligenza, collaborazione e condivisione

Semplice a dirsi, ma realizzare un modello di business basato su queste tre dorsali è forse una delle più grandi sfide del secolo attuale.

 

Che cosa si intende per impresa intelligente? Spesso si definisce l’intelligenza umana come un termine generico usato per descrivere una serie di proprietà mentali che governano molte abilità tra loro correlate, come la capacità di ragionare, di pianificare azioni atte a risolvere i problemi, di decidere tra diverse alternative, di pensare in astratto, di comprendere le idee, d’usare un linguaggio e d’imparare una o più discipline. Un’accezione diversa ha il termine inglese “intelligence”, foneticamente simile al latino “intelligentia”, associato alla raccolta dei dati e all’analisi delle informazioni che si ottengono da questi applicando operazioni di contestualizzazione, distillazione e trasformazione. E’ il tipo di intelligenza in auge correntemente nelle agenzie governative, nei servizi segreti e in diverse organizzazioni o società private, che ne fanno oggetto della loro attività caratteristica.
Nel corso degli ultimi decenni l’intelligence basata sui dati è diventata sempre più importante per ogni tipo di organizzazione, soprattutto per le imprese di produzione o di servizi. L’utilizzo della Business Intelligence, della Data Analysis e di altre tecniche di sviluppo dei sistemi di supporto decisionale è diventato così pervasivo da essersi propagato in ogni comparto socio-economico, anche grazie alla crescente disponibilità della materia prima: i dati. Un potente fattore abilitante di questo fenomeno è stata la convergenza delle dinamiche tecniche ed economiche innescate da Internet, dalla proliferazione delle strutture informative on line (database, data warehouse, data mart, ecc.) e dalla riduzione dei costi di memorizzazione fisica dei dati (in parte attenuata dal corrispondente incremento dei costi di gestione del ciclo di vita dell’informazione). Il data tsunami scatenatosi nel World Wide Web nel corso dell’ultimo decennio ha prodotto una marea di dati elementari che, elaborati da sistemi sempre più potenti e contestualizzati da algoritmi semantici sempre più raffinati, hanno permesso alle imprese di analizzare i dati e di trasformarli in informazioni, creando l’humus cognitivo sul quale basare i processi decisionali e di creazione della conoscenza (generatori primi di un vantaggio competitivo). Il valore assunto dall’intelligence, nelle sue varie accezioni, nel contesto dell’ecosistema dell’ICT è ormai di assoluto rilievo tanto che Sam Palmisano, CEO & Chairman di IBM, annunciò – nel corso di un intervento tenutosi il 6 novembre 2008 al Council on Foreign Relations e intitolato “A Smarter Planet: The Next Leadership Agenda” – l’attivazione di un’iniziativa volta a valorizzare l’intelligence data-based, posizionandola a un livello assolutamente nuovo ed elevato nell’ambito delle discipline di Management.

Domande esistenziali
A fronte di un simile, forte orientamento verso l’acquisizione delle varie forme di intelligence, sorgono spontaneamente almeno due domande: “Com’è possibile trasformare un’organizzazione tradizionale in una intelligente?” e, parallelamente, “Come fare per rendere un’organizzazione più intelligente di un’altra?”. Sono due quesiti esistenziali diversi: uno qualitativo, relativo all’acquisizione di una virtù con una valenza strategica per ogni organizzazione, e l’altro, quantitativo, che sottintende la definizione di metriche per confrontare il potenziale di intelligence di due o più organizzazioni omogenee (o almeno confrontabili).
Alcune risposte a questi quesiti vengono dalla videointervista (la cui trascrizione è riportata nel seguito) che Carlo Alberto Carnevale Maffè , Docente di Strategia Aziendale presso la SDA Bocconi, ha concesso a Roberto Masiero, Fondatore e Amministratore Delegato di The Innovation Group. E’ un documento che può essere assunto come una sorta di anteprima tematica del convegno The New Intelligent Enterprise, organizzato congiuntamente, in data 26 maggio 2011, da The Innovation Group e MAT Edizioni [link video: http://tv.fbritaly.it/index.php?cpId514&cId=572&pcode=0000000141].

 

Masiero. Professor Maffè, come definirebbe una New Intelligent Enterprise?
Maffè
. E’ una specie di ossimoro organizzativo, cioè una contraddizione in termini. Coma fa un’impresa a essere intelligente? C’è tanta intelligenza quanta ne mettono le persone che si interrogano sistematicamente sul nuovo, sui mercati e sui competitor. Quindi l’Intelligent Enterprise è una comunità di intelligenze, è un legame tra persone che condividono pensieri e conoscenze. Non è gerarchia, nel senso tradizionale del termine, non è neanche un gruppo lasco, ma è un modello d’impresa che trova nuove forme di scambio di conoscenza. Se non lo fa, intelligente non è … e se non è intelligente, in un contesto come quello di oggi, fa fatica a sopravvivere. Poi dire che cosa sia “fare intelligenza oggi” è una grande sfida perché, una volta, per essere intelligenti, bastava leggersi dentro, bastava leggere i propri dati, bastava leggere i propri conti, mentre oggi questa intelligenza è del tutto insufficiente e ci deve essere una capacità di leggere tra le righe – perché questo è il significato del termine – che deve essere proiettata verso l’esterno.

 

Masiero. Passiamo quindi dall’intelligenza razionale a un’intelligenza emotiva che deve essere proiettata all’interno dell’azienda. Questa intelligenza emotiva significa, probabilmente, captare tutta una serie di sentiment, di dati non strutturati dal mercato e trasformarla in business intelligence. Come funziona questo processo?
Maffè
. Trasformare l’intelligenza in un valore economico è la grande sfida del management perché il sentiment è un dato ancora primitivo, è un elemento ancora grezzo della necessità economica di un’organizzazione. E’ un passaggio importante, che richiede tre fasi. La prima è la capacità di mettersi in ascolto, ovvero [di] aumentare i recettori nervosi: l’intelligenza deve prima passare dall’emozione, quindi dalla capacità di rimanere in contatto – e comunque essere filtrata dal raziocinio (e comunque non vedrei due contrapposizioni, vedrei semmai due fasi). La seconda, dopo i recettori nervosi, c’è la fase, se volete, di sistematizzazione e il terzo elemento è la fase di conversazione. Questo non può essere semplicemente un ascolto, un prelevare dall’esterno, un leggere dati non strutturati con modalità nuove, con competenze nuove e con tecnologie nuove. Vuol dire anche mettersi in una modalità di conversazione, rendersi disponibile perché anche questo “esterno”, che prima parlava ma non era in grado di replicare, adesso ha strumenti tecnologici e organizzativi per parlare. Oggi il mercato non soltanto ci manda dei segnali, ma si aspetta che rispondiamo come organizzazione, quindi la nuova intelligenza è essenzialmente una conversazione fra organizzazione e mercato.

 

Masiero. Chi deve tradurre tutto questo in strategia, in tattica e in operatività sono i manager. Come fanno a trasformare la loro impresa in un’impresa effettivamente intelligente?
Maffè.
In effetti la selezione tra manager e intelligenza può sembrare azzardata, fa parte dell’ossimoro. Però si fa, si cerca di trasferire un po’ d’intelligenza nel management, di non lasciarlo – fuori dalla provocazione – mera esecuzione routinaria di task, di non lasciarlo sdraiato su un processo di prassi, di benchmark, ovvero [di un atteggiamento del tipo] “facciamo tutti insieme le stesse cose purché siano rassicuranti”. Il management deve accettare la sfida e quindi deve innanzitutto passare da un discorso di messa in discussione personale e quindi delle proprie convinzioni, del proprio modo di intendere il lavoro, della propria apertura mentale. Quindi c’è un lavoro di messa in discussione personale: una intelligent enterprise passa attraverso un management critico verso la propria formazione e le proprie capacità. E’ un processo critico e aperto; poi passa attraverso strumenti. Dicevo prima: mettersi in ascolto, sistematizzare e conversare. Gli strumenti che prima avevamo come elementi rassicuranti [erano] le routine liturgiche dei conti trimestrali, della reportistica del controllo di gestione, questi elementi falsamente intelligenti davano l’illusione della conoscenza dell’impresa’intelligenza.

 

Masiero. Perché falsamente intelligenti?
Maffè.
Perché rischiavano di confermare le nostre ipotesi invece di sfidarle. Il bello dell’Intelligent Enterprise è accettare la sfida verso il nuovo, accettare ipotesi controverse, ascoltare un mercato che manda segnali non necessariamente in linea con le nostre aspettative, quindi è un processo anche scientifico, direi epistemologico, se questo non spaventa nessuno, ma è il processo di scoperta, di scoperta del mondo. L’ultimo elemento è che il management, al di là del processo individuale e del processo strumentale, ha bisogno di una condivisione: l’intelligenza ambientale esterna non è tale se non è messa in comune. E anche qui [bisogna] abbattere i silos, superare le logiche funzionali, capire che tra Finanza, Marketing, Produzione e Distribuzione non ci sono più – e non ci devono essere più – le barriere di prima perché non ci sono più nel mercato. Oggi i grandi modelli di business hanno innovato i processi sul lato domanda quindi anche il lato offerta deve interpretare tutto questo come nuova sfida organizzativa, nuova sfida interfunzionale.

 

Masiero. Un’ultima domanda. Se questa nuova situazione in cui le moderne infrastrutture informative, come Internet e il Cloud, consentono sostanzialmente a tutti, a tutte le imprese, di accedere alle stesse piattaforme software e alle stesse basi di dati, qual è il “quid” che consente a un’impresa di essere più intelligente delle altre?
Maffè. E’ una domanda difficile perché questo spostamento del focus informativo dall’interno all’esterno dell’impresa in un certo senso rimette tutti nelle stesso condizioni: non conta più essere grandi o piccoli, non conta più avere una tradizione o essere una start-up perché se il peso dell’esterno rispetto all’interno è preponderante, l’esterno è sostanzialmente uguale per tutti. Poi non è così perché l’esterno, in realtà, dipende da come lo si guarda. Però, mentre nell’economia normalmente sappiamo che i vantaggi competitivi dell’impresa sono basati su quella che viene chiamata simmetria informativa – cioè quanto io so diversamente da quanto tu sai e tipicamente quanto io so è circoscritto al mio perimetro aziendale, ai miei walled garden, ai miei firewall, alle mie porte informative tagliafuoco che fanno sì che internamente so più dell’esterno, ecco che questi firewall sono oggi molto bassi, troppo bassi per essere considerati ancora differenzianti, e quindi, invece della categoria della simmetria informativa, dobbiamo introdurre un’altra categoria, che è quella della simmetria interpretativa, ovvero la capacità differenziale di leggere e interpretare i segnali [provenienti] dall’esterno. Oggi, con le tecnologie Internet, il nostro cliente rischia di saperne quanto il nostro marketing manager, il social network rischia di smentire la campagna pubblicitaria così lungamente pensata dal management e costosamente implementata. Quindi non basta dire “Abbiamo accesso alle informazioni”, ma dobbiamo proporre un’interpretazione asimmetrica, quindi differenziante, che ci rende diversi, che, come organizzazione, ci rende specifici e visibilmente differenziati rispetto agli altri. Quindi si propone al mercato un patto di interpretazione della realtà; un dissenso costruttivo, non un non essere d’accordo, ma un affermare diversamente l’organizzazione.
Penso a una Apple, a uno Steve Jobs che fa un’interpretazione della stessa tecnologia profondamente diversa [dalle altre] e con questa affermazione, con questa chiave interpretativa ottiene un seguito che, anche grandi lavoratori, non sono riusciti ad ottenere.
Ecco, l’esempio di un’azienda come Apple, che interpreta i segnali della realtà in maniera molto diversa – e quindi usando una simmetria di tipo interpretativo piuttosto che informativo – è un esempio che dobbiamo studiare molto attentamente per comprendere come introdurre elementi competitivi in questo scenario.

Intelligenza diffusa
Quando si citano le dizioni “impresa intelligente” o “pianeta intelligente” può sorgere il sospetto che siano semplici invocazioni di utopie organizzative o di metafore ambientali. In effetti l’intelligenza diffusa è già una realtà poiché si stanno iniettando quantità incrementali di “quanti d’intelligenza” in tutte le modalità e gli strumenti coinvolti nei processi reali: dai sistemi e dai processi che permettono lo sviluppo, la produzione, l’acquisto e la vendita dei beni fisici, a quelli che favoriscono l’aggregazione e la distribuzione dei servizi. Miliardi di persone vivono e lavorano in un contesto socio-economico sempre più intelligente. Siamo in grado di incorporare dei sensori in prodotti con un pronunciato grado di fisicità come le automobili, gli elettrodomestici, le attrezzature mediche, le macchine fotografiche, le strade, gli oleodotti, i prodotti farmaceutici o il bestiame; possiamo misurare interi ecosistemi come le supply chain, i processi di business, le città e le reti sanitarie; siamo in grado di raccogliere, in tempo reale, enormi quantità di informazioni sullo stato di un’impresa, di un settore o di un intero sistema economico. Ciò significa che, per la prima volta nella storia, il digitale e le infrastrutture fisiche del mondo stanno convergendo. Quanti di intelligenza dotati di potenze di calcolo e di elaborazione crescenti sono stati incapsulati nelle “cose”, anche in quelle che mai si immaginerebbero dotate di capacità computazionali (non a caso si parla sempre più, per esempio, di “Internet of things”). Dalla metà degli anni ‘90 molte aziende hanno iniziato ad adottare il paradigma e i modelli comportamentali dell’e-business. La portata universale e la connettività di Internet hanno permesso di accedere a grandi quantità di informazioni permettendo l’attivazione di transazioni di ogni genere a chiunque abbia un browser e una connessione Internet. Qualsiasi azienda, integrando le sue banche dati e le applicazioni esistenti con un front-end web, riesce oggi a raggiungere i propri clienti, i dipendenti, i fornitori e i partner, in qualsiasi momento del giorno o della notte, e da qualunque luogo. Cosa accadrà ora che tutte queste informazioni e la disponibilità di notevoli capacità analitiche consentono alle imprese di diventare molto più intelligenti? E’ probabile che, nel tempo, avverrà una selezione naturale perché ogni azienda, per vivere, dovrà necessariamente evolvere e sviluppare forti connotazioni di intelligenza, non solo razionale ma, soprattutto, emotiva, come è suggerito nell’intervista al professor Maffè.