E-business (I) : Internet value chain

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L’analisi della Internet Value Chain è un modello di riferimento per la pianificazione delle attività di e-business. Essa non prende in considerazione solo le modalità di risparmio dei costi, ma si rivolge agli aspetti legati alla produzione di valore aggiunto di un sistema reticolare.

 L’avvento di Internet come strumento economico efficace ha avuto – e continua ad avere, sia sulle aziende, sia sui loro sistemi informativi – un impatto dirompente, superiore a quello che si manifestò su queste unità organizzative aziendali a causa della diffusione del personal computer. La stampa specializzata in Management dell’ICT oggi si concentra con enfasi crescente sui due principali aspetti legati a Internet e al web, ovvero sulle possibili strategie da adottare e sugli aspetti economici del “fare business” su Internet (o con Internet).
Eppure, dato il mare magnum di pratiche, lezioni e aneddoti al riguardo, si avverte seriamente il bisogno di capire quali sono gli elementi comuni e le particolarità che distinguono le aziende web-based (o web-oriented) dalle aziende tradizionali. In particolare, è di fondamentale importanza capire se le tradizionali metodologie di pianificazione strategica sono ancora valide quando vengono applicate a questa specie di business, e se sì, in che modo.
Nel tentativo di fornire una risposta a questa domanda, ci si avvarrà nel seguito di due paradigmi, classici ma piuttosto significativi, ovvero dell’analisi della Internet value chain e dell’economia dei costi di transazione, oltre che dei risultati di un’ampia serie di ricerche sui sistemi informativi strategici e sul valore dell’informazione, al fine di fornire una struttura che sia di aiuto per formulare una strategia di e-business.

Dal pensiero alla pianificazione
Ancora prima che ci si rendesse conto dell’immenso potenziale di Internet come strumento per acquisire un vantaggio competitivo, era già chiaro il potenziale insito nei sistemi informativi aziendale e dell’impellente necessità di teorie, tecniche e strumenti di pianificazione di tali sistemi. La pianificazione strategica dei sistemi informativi (talvolta indicata con l’acronimo SISP, Strategic Information Systems Planning) si basa, in generale, sull’analisi delle informazioni e dei processi operativi e decisionali di un’azienda effettuata tramite l’impiego di modelli volti a valutare i rischi, le esigenze attuali e i requisiti dell’azienda.
Il risultato è un piano d’azione che, riportando il corso ideale degli eventi, consentirebbe di sincronizzare, in un circolo virtuoso, generatore di valore, l’uso delle informazioni, le esigenze informative e la direzione strategica dell’azienda. Alcune caratteristiche della pianificazione strategica delle informazioni, che possono essere d’ausilio per la definizione di una struttura di e-business, sono le seguenti

 

 Compito principale 

acquisire un vantaggio strategico/competitivo;
realizzare un collegamento con la strategia di business.
 Obiettivo principale  sviluppare pienamente le opportunità;
integrare il sistema informativo e le strategie di business.
Direzione

irigenza e utenti aziendali, coalizione di utenti/dirigenza
e sistemi informativi.

Approccio imprenditoriale (innovazione da parte dell’utente)
e nel contempobidirezionale
(sviluppo dal basso, analisi top-down).

 

 

 

La pianificazione strategica dei sistemi informativi, con o senza il web, non è un compito facile poiché si tratta di un’attività profondamente integrata con i vari processi aziendali. Questi sistemi devono essere in grado di soddisfare le esigenze strategiche ovvero devono essere al servizio degli obiettivi di business e dell’acquisizione di un vantaggio competitivo, soddisfacendo, nel contempo, le esigenze di elaborazione dei dati e di MIS (Management Information System). Per ottenere tale obiettivo è di fondamentale importanza che le direzioni aziendali non considerino i sistemi informativi come semplici strumenti per la riduzione dei costi bensì come mezzi per generare valore aggiunto.
L’impatto principale dell’IT sulla conduzione di un’impresa sta infatti nel ridefinire e riorganizzazione la struttura aziendale piuttosto che nel ruolo di elaborazione dati/MIS. L’e-business apre una nuova gamma di opportunità per l’utilizzo dell’IT all’interno di un’azienda: la tecnologia trasforma l’azienda, divenendo, in alcuni casi, essa stessa business. Come hanno rilevato molti studiosi di Management, talvolta in tono drastico ma realistico, “… le aziende che non pianificano i propri sistemi informativi in modo strategico non saranno in grado di individuare le implicazioni di business insite nell’utilizzo dell’IT, finché non sarà troppo tardi per porvi rimedio. Infatti, in situazioni simili, ovvero quando l’IT cambia le basi della competizione all’interno di un mercato, gran parte delle aziende che vi operano scompare entro i primi dieci anni”. Questa osservazione assume proporzioni ancora più sinistre per le aziende web-based, visto che attualmente la tecnologia richiesta per portare un’organizzazione sul web è alla portata di qualsiasi impresa, anche della più piccola.
Una classificazione delle metodologie SISP le ripartisce in due categorie: quelle a impatto e quelle di allineamento. Le metodologie cosiddette “a impatto” aiutano a creare e giustificare nuovi utilizzi dell’IT, mentre le metodologie di “allineamento” consentono di allineare gli obiettivi IT con quelli aziendali.
La metodologia da impiegare per pianificare il trasferimento di una o più attività sul web dipende dal ruolo che si intende destinare a Internet all’interno dell’azienda. Se infatti essa verrà utilizzata solo come strumento di posta elettronica o di connettività interna, allora sarà utile scegliere la prospettiva di allineamento, ma se il web verrà impiegato come strumento alternativo per fare business ovvero per raggiungere clienti, fornitori e partner, per creare organizzazioni e gruppi virtuali di utenti e partner, per svolgere transazioni commerciali e finanziarie online, allora si dovrà scegliere la prospettiva a impatto.
In realtà è proprio questo che si dovrebbe intendere come “fare business sul web”, ovvero disporre di un’alternativa elettronica al mercato tradizionale, alternativa che non è solo pratica, ma anche molto più efficiente, tale da valicare i confini geografici e i fusi orari, che cresce a un ritmo senza precedenti, che presenta barriere di ingresso ridotte, che si rinnova a una velocità impressionante e, per confondere ulteriormente le cose, che si basa su vari paradigmi di business.

 

La catena del valore

L’analisi della Internet value chain fornisce una struttura per la pianificazione dell’e-business. Essa infatti non si rivolge solo dell’aspetto del risparmio dei costi, ma, in particolare, agli aspetti legati al valore aggiunto generato da un sistema organizzato, aperto, organizzato e finalizzato. In quanto tale, può essere di grande aiuto nella valutazione dell’impatto che la tecnologia dell’informazione e della comunicazione può avere su un’impresa.
Il concetto che sta alla base della value chain è presto detto: si considera l’azienda come una serie di attività eseguite per progettare, produrre, vendere, consegnare e supportare determinati prodotti/servizi e in tale contesto la tecnologia dell’informazione costituisce una delle attività di supporto principali per la value chain.
I sistemi informativi svolgono poi un ruolo cruciale nella value chain, in quanto ogni attività di valore crea e utilizza informazioni e può influire sostanzialmente sul vantaggio competitivo dell’azienda. Secondo Michael Eugene Porter, professore alla Harvard Business School e “ideatore” della value chain, un’azienda che riesce a scoprire una tecnologia più avanzata per lo svolgimento di un’attività, consegue un notevole vantaggio competitivo rispetto alla concorrenza. (Nella figura riportata in fondo all’articolo è rappresentata una tipica Internet Value Chain, ove sono riportati i possibili contributi del web per lo svolgimento delle varie attività).
In breve si può definire l’analisi della catena del valore come una forma di analisi dell’attività aziendale che scompone un’impresa nelle sue parti costitutive; aiuta ad adottare una tecnologia che consente di aumentare il profitto aziendale; supporta l’identificazione del vantaggio competitivo potenziale che può essere realizzato grazie all’interscambio di informazioni tra aziende che compongono la value chain estesa (siano queste aziende appartenenti allo stesso settore oppure operanti in mercati correlati); si concentra sulle attività aziendali che possono creare valore aggiunto (e naturalmente dipende dalla struttura organizzativa dell’azienda).
Internet influenza positivamente ciascuna parte della value chain, come indicato nella figura. Oltre ai costi contenuti richiesti per pubblicizzare un prodotto sul web, bisogna anche considerare che una parte considerevole del costo di marketing viene sostenuta dal consumatore, ovvero da colui che acquista un computer, un modem, una connessione a Internet e così via. Con il miglioramento e la diffusione della tecnologia, un numero sempre crescente di consumatori disporrà di una connessione a Internet tramite computer sempre più economici o mobili. Quando ciò avviene, la funzione di costo è simile a quella applicata alla televisione e ai canali televisivi di marketing, dove i consumatori investono in tecnologia e servizi per il valore educativo o di intrattenimento, oltre che per il vantaggio di poter fare acquisti standosene comodamente seduti a casa.
Una dettagliata analisi della value chain può rivelarsi utile in vari modi per aiutare le aziende a formulare la propria strategia di e-business. Essa infatti fornisce una struttura solida e intuitiva per valutare l’impatto di Internet all’interno dell’azienda; offre metodi innovativi di tipo “forward & backward chaining” per sfruttare al massimo l’utilizzo di Internet. Proiettando la visione su una scala più ampia, grazie all’interscambio di informazioni all’interno dell’azienda e tra i vari partner della value chain, i manager delle aziende sono in grado di acquisire una panoramica più completa ed estesa, che consente di individuare nuovi metodi per riorganizzare e migliorare la propria attività.
Attraverso lo studio del potenziale offerto da Internet in termini di personalizzazione e interattività, le aziende possono fare dei tentativi per implementare le filosofie emergenti del “just-in-time”, della gestione della qualità totale, della personalizzazione di massa, è possibile coinvolgere i clienti nella progettazione di prodotti e servizi, ridurre al minimo i tempi di reazione alle mutate esigenze dei clienti. Infine, l’analisi della value chain consente di comprendere meglio l’intero funzionamento della “system chain” (o supply chain estesa), in modo che alcuni flussi di informazione possano essere commercializzati come prodotti/servizi. Questa cristallizzazione e commercializzazione dell’informazione è estremamente facilitata dalla connettività interattiva raggiungibile tramite Internet.

Le aziende che svolgono questo tipo di analisi devono tuttavia tenere presente che una parte dei vantaggi appena elencati, come accade nel caso della maggior parte degli investimenti nelle nuove tecnologie, sono di tipo qualitativo e non possono essere misurati con la precisione ottenibile nel caso dei tradizionali sistemi di contabilità.
Il che, per inciso, è un limite dei sistemi contabili, non della tecnologia