Le imprese italiane e il problema della successione al vertice

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Un intervento dell’Ing. Romano Volta, fondatore di Datalogic, affronta il problema del passaggio generazionale delle aziende familiari in Italia, quando scelte sbagliate ostacolano la crescita

La maggior parte delle imprese che si occupano di It nel nostro Paese fanno capo a strutture multinazionali e si muovono in sintonia con le esigenze del mercato globale. Quando devono interfacciarsi con la realtà imprenditoriale Italiana si trovano però a fare i conti con logiche spesso molto diverse, quelle dell’impresa familiare, che in Italia si applicano anche a realtà medio-grandi.
Una delle principali ragioni per cui dall’industria dell’Information technology sono quasi assenti realtà importanti nate in Italia, è l’incapacità di molte imprese di crescere anche oltre l’impulso originario del fondatore.
La successione generazionale si rivela il momento più delicato per queste aziende, che faticano a dotarsi delle strutture di management indipendenti, necessarie a crescere e competere.
L’argomento è stato affrontato con inusuale chiarezza e intensità dall’ing. Romano Volta, Presidente e Fondatore di Datalogic, azienda nata nel 1972 a Bologna che ha saputo trasformarsi in uno dei principali produttori mondiali di lettori di codici a barre, di mobile computer per la raccolta dati, di sistemi RFID e di sistemi di visione automatica.
L’intervento, che riportiamo di seguito, si è svolto in occasione della giornata intitolata Tomorrow’s Leaders Day, organizzata da Quid Innovation Italy.

 

In questo mio intervento vorrei soffermarmi su un’aspetto dell’impresa che riguarda sopratutto l’azionariato, troppo spesso sottovalutato e non percepito nella sua reale dimensione e importanza, in particolare nel nostro Paese. La mia personale esperienza va a confermare quanto viene ribadito da numerose fonti autorevoli: le aziende di successo sono guidate da imprenditori solo nelle prime fasi della loro vita.
Quando vengono create chi le guida accentra su di sé la leadership operativa e strategica, cosa possibile in una realtà ancora relativamente piccola. Man mano che le imprese crescono e si sviluppano la leadership evolve, si trasforma, perché l’azienda ha bisogno di tanti talenti per innovare, crescere in Italia e all’estero, gestire le complessità. L’impresa ha bisogno a questo punto di azionisti, che selezionino, controllino, consiglino la leadership dell’azienda. Che sappiano scegliere quell’Amministratore delegato che attrarrà, formerà e guiderà decine, centinaia di giovani e imprenditori all’interno dell’organizzazione. Amministratore delegato che potrà appartenere alla famiglia dell’imprenditore solo se chiaramente migliore dell’alternativa non familiare.
Passare da imprenditore ad azionista non è facile. Soprattutto per un imprenditore che spesso non sa bene cosa significa separare la gestione dall’azionariato. E questa è una delle ragioni per cui così poche aziende in Italia, ma anche nel resto del mondo, sopravvivono al cambio generazionale. Quando ciò avviane le aziende familiari crescono più e meglio di quelle non-familiari. Perché gli azionisti di riferimento sanno trasmettere all’impresa quei valori tipicamente familiari, quali l’impegno di lungo termine, la velocità decisionale e l’imprenditorialità. Tutti valori che portano un grande vantaggio competitivo. In queste aziende le nuove generazioni, discendenti dal fondatore, devono imparare a fare gli azionisti, e devono dimostrare ogni giorno di meritare la proprietà della propria impresa.
Quello dell’azionista, come dicevo, è un ruolo molto difficile. Lo dico dopo aver percorso nella mia carriera tutti i livelli della gerarchia aziendale: progettista, venditore, amministrativo, finanziario, poi amministratore delegato, presidente e azionista. Man mano che si sale, il ruolo diventa sempre più difficile e complesso, non solo nei confronti dell’impresa, ma anche riguardo alla propria famiglia. È un fatto naturale che un imprenditore voglia contemporaneamente il bene della propria azienda e il bene della propria famiglia.
Ma perché ciò si realizzi occorre concordare, esplicitare e praticare delle regole, cioè dei valori, dei comportamenti che possano da un lato assicurare la governabilità dell’impresa, dall’altro garantire il rispetto delle esigenze e delle differenze di ciascun membro della famiglia. L’impresa richiede professionalità, capacità individuali. Di fatto disuguaglianza. La famiglia invece richiede di assicurare affetto, protezione, solidarietà. Di fatto uguaglianza.
È un impegno essere una famiglia imprenditoriale, anzi dico di più, è una vocazione. Se lo si è veramente i riflessi positivi per un’impresa non mancano. Ne vorrei citare uno per tutti che è quello del passaggio generazionale. Proprio qui nel nostro Paese troppe imprese muoiono nel momento del passaggio generazionale. Questo perché il fondatore, che si preoccupa di tante cose, nella maggioranza dei casi non si preoccupa del tema più importante, che è quello della continuità, e della continua esistenza della propria impresa.


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Nella maggior parte delle imprese familiari italiane il padre sceglie il figlio come suo successore, lo forma all’interno, spesso con l’aiuto di un manager il cui pregio principale è la fedeltà. Poi però, siccome non si fida fino in fondo della capacità figlio di sostituirlo, resta lì finché le forze lo sostengono, contribuendo a un record tutto italiano di gerontocrazia del capitale. All’opposto basti pensare che un super imprenditore americano come Bill Gates a cinquant’anni si è reinventato fuori dalla sua azienda. In Italia questi casi sono veramente rari.
Eppure la soluzione è banale: i migliori delle nuove generazioni devono imparare in fretta a fare gli azionisti e abbandonare l’idea di emulare il padre imprenditore. Per farlo è essenziale che trovino occasioni per formarsi fuori, possibilmente, dal contesto familiare e aziendale, in situazioni nuove, meglio se all’estero. In questo modo possono imparare ad aprire la governance delle imprese a persone esterne veramente indipendenti o ad aiutare l’apertura dell’azionariato a fondi di private equity. Questi fondi, perlomeno quando svolgono un ruolo di azionariato attivo, sono delle ottime palestre di apprendimento. Se nei prossimi anni vedremo giovani imprenditori che si pongono il problema di come reinventarsi azionisti, vedremo risorgere il processo della meritocrazia nel capitalismo familiare italiano.
Come conseguenza di ciò, se questo avverrà, assisteremo a un rilancio, a un vero e proprio risorgimento del sistema industriale del nostro Paese.


La versione integrale dell’intervento di Romano Volta la trovate sul numero di dicembre di Computer Business Review.