Misurare le prestazioni

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IT sostenibile: il ruolo delle metriche, degli indicatori di misura e la crescita del social software

Ormai è questione di giorni; la strategia di Lisbona dell’Unione Europea sarà presto integrata dalla nuova Strategia Europa 2020, destinata a dare all’Unione nuovi obiettivi di ricerca e innovazione, sostenibilità climatica ed energetica, istruzione e contenimento della povertà; dopo la “società della conoscenza” che avrebbe dovuto arrivare al compimento entro il 2010 sarà ora la volta della sostenibilità, declinata secondo tre direttrici chiave, economica, sociale e ambientale. Per la verità nulla di nuovo; nel cuore dell’Europa, ma tuttora esterna all’Unione così come la conosciamo, la Confederazione Elvetica ha già incardinato il principio della sostenibilità nella propria Costituzione e da molti anni ormai elabora Linee Guida e Piani di Sviluppo. All’articolo 2 della Carta Federale si legge che lo sviluppo sostenibile è obiettivo dello Stato; all’articolo 73 (“Sviluppo sostenibile”) si invitano Confederazione e Cantoni a operare “a favore di un rapporto durevolmente equilibrato tra la natura, la sua capacità di rinnovamento e la sua utilizzazione da parte dell’uomo”. Poiché non sfociano direttamente in atti legislativi, queste disposizioni costituzionali hanno in primo luogo lo scopo di definire un modello ideale a cui conformare le proprie azioni.

La sostenibilità rossocrociata
La Svizzera declina la sostenibilità in funzione di tre diverse dimensioni: la visione globale di ambiente, economia e società (i processi economici, sociali e ambientali), la solidarietà nei confronti delle generazioni future (il sovrasfruttamento delle risorse e del territorio limita infatti lo sviluppo delle generazioni future, mentre lo sviluppo è sostenibile solo quando considera e non pregiudica le necessità delle generazioni future); la solidarietà nei confronti delle generazioni presenti (uno sviluppo stabile a lungo termine è possibile solo quando tutti gli uomini hanno il medesimo diritto di utilizzare le risorse disponibili). Sono tre i livelli amministrativi coinvolti; la strategia di sviluppo, le linee guida e i piani di azione sono affidati alla Confederazione; ai Cantoni spetta invece la declinazione delle linee guida di sviluppo e l’emanazione di norme e leggi; infine i Comuni si occupano dell’attuazione. Confederazione, Cantoni e Comuni sviluppano un sistema di indicatori (Monet, Cercle indicateurs, ecc) e, soprattutto, si scambiano informazioni e buone pratiche nel Forum sullo sviluppo sostenibile. Se l’Europa approda in questi giorni alla visione integrata della sostenibilità c’è chi, la Svizzera appunto, ha saputo cogliere dieci anni fa questi aspetti, costruendo strategie che stanno consentendo al Paese di crescere anche in tempo di crisi. Vi ho parlato di sostenibilità, citandovi il caso della Confederazione, perché il concetto non coinvolge solo gli aspetti politici, sociali, economici di un Paese ma investe anche gli aspetti metodologici, culturali e tecnologici. Per impostare e attuare una cultura della sostenibilità è necessario disporre di strumenti di misura (le metriche di cui spesso scriviamo) che ci permettano di valutare gli scostamenti dall’obiettivo. La sintesi del Rapporto Istat 2009, presentato lo scorso 27 maggio, ricorda che gli obiettivi di Europa 2020 “perseguono l’idea di costruire una società sostenibile, in grado di mantenere un equilibrio di lungo periodo tra interessi e valori economici, sociali e ambientali. Per raggiungere questi obiettivi tre sono le attività da perseguire mediante azioni concrete a livello europeo e nazionale: una crescita intelligente, promuovendo un’economia basata sulla conoscenza e sull’innovazione; una crescita sostenibile, rendendo l’economia più efficiente sotto il profilo dell’uso delle risorse; una crescita inclusiva, incentivando un’economia con un alto tasso di occupazione, che favorisca la coesione sociale e territoriale.” Ritorna l’economia basata sulla conoscenza e sull’innovazione, il nerbo scoperto del nostro Paese. Vi rimando ai dati Istat per avere il quadro della situazione; vi segnalo solo che il sistema italiano delle imprese ha ridotto i propri investimenti in Ricerca e Sviluppo dal 1992; solo nel 2007/2008 ha recuperato i livelli del 1990. Tutto ciò, leggiamo nel Rapporto 2009, si traduce in un numero di ricercatori a tempo pieno presso le imprese cresciuto solo del 14 % tra il 1990 e il 2008, a fronte, per esempio, del 40% della Germania.

Social Software, Web 2.0 e scienze sociali
L’impatto del quadro descritto ha ricadute sostanziali anche nell’ambito dell’ICT. Focalizziamoci su scala mondiale. Nell’agosto del 2009 Gartner completò uno studio che mise in luce il ruolo delle scienze sociali nell’impostazione e nello sviluppo della nuova generazione di professionalità IT. La diffusione della “consumerization dell’IT”, in particolare della corporate consumerization, porta con sé la crescita impetuosa della domanda di nuove skill, di figure professionali capaci di contemperare le esigenze dei nuovi collaboratori – consumatori e i contesti aziendali già consolidati. C’è bisogno di una miscellanea di capacità artistiche, di business e tecniche per agire nelle interfacce dei sistemi, delle relazioni, delle persone. Accanto ai più tradizionali ruoli di design del web, cresce l’importanza degli esperti in analisi comportamentali, capaci di leggere e interpretare le mappe di utilizzo dei social network, i comportamenti delle community. Cresce anche la richiesta di esperti in Digital Lifestyle, destinati a sostenere singoli individui o piccole comunità nell’ingresso nel web, a erogare consulenza specifica ad aziende e professionisti che intendono utilizzare a fondo social software e network. Ricompaiono (se ne era già parlato a fine anni Novanta) gli antropologi delle informazioni, capaci di tracciare le origini, la storia e l’evoluzione dei contenuti web.

Cockpit e scorecard per misurare le prestazioni
Accanto alle nuove figure si affiancano poi le professionalità più tradizionali, ai cui però si chiedono competenze rinnovate; la diffusione dei social software rappresenta da questo punto di vista una nuova sfida al Performance Management, concetto che un linguista non esiterebbe a definire polisemico visto che, in funzione del proprio livello di inquadramento, dipendenti e collaboratori percepiscono e declinano il concetto di ottimizzazione della prestazione. È proprio questa instabilità semantica che rende difficile il compito dei professionisti IT, chiamati a inserire il Performance Management nelle soluzioni di social software. Tra gli strumenti disponibili, ormai consolidati, ci sono dashboard e scorecard, sintesi di due approcci diversi alla misurazione delle prestazioni. Il dashboard (o cockpit) è un meccanismo di reporting user friendly che aggrega e mostra le metriche e gli indicatori di performance, rendendone possibile la consultazione e l’esame con un unico colpo d’occhio prima di procedere a ulteriori esami attraverso tool specifici. La scorecard o balanced scorecard identifica invece un’applicazione che permette alle organizzazioni di misurare e allineare gli aspetti strategici e tattici di business, dei processi associati, delle risorse coinvolte. Le scorecard richiedono un approccio più strutturato rispetto ai cruscotti, ricorrendo a metodologie come Bsc, European Foundation for Quality Management, Six-Sigma. La differenza sostanziale tra cruscotti e scorecard sta nel fatto che i primi offrono un meccanismo di misura della performance, mentre le seconde propongono un meccanismo di gestione, di management della prestazione. I dashboard forniscono gli strumenti di misura, mentre le scorecard si concentrano sugli scenari strategici e tattici di sviluppo; quando è necessaria un’azione correttiva, la scorecard è in grado di proporre una visione dei passi correttivi necessari per raggiungere gli obiettivi, in funzione del miglioramento atteso. Le scorecard, inoltre, sono utilizzate per comunicare la strategia del business e rendere possibile la misurazione dei progressi rispetto agli obiettivi prefissati; rispetto ai cruscotti, però, sono più costose e complesse da implementare. Per beneficiarne appieno è necessario identificare quei KPI che hanno un impatto reale sulla propria struttura. Le scorecard, infine, richiedono un’organizzazione che sappia raggiungere accordi comuni, capace di comunicare le strategie, di correlare gli obiettivi complessivi d’azienda a quelli individuali. I cruscotti hanno invece il vantaggio di rilasciare analisi quasi in tempo reale, grazie alle tecniche di visualizzazione in grado di rappresentare anche le situazioni più complesse.