Innovazione, fattore chiave per competere

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Romeo Scaccabarozzi, President di Axiante, evidenzia l’importanza degli sforzi innovativi da gestire, però, con metodologie in grado di contenere i volumi di rischio

La competitività delle aziende, ossia la capacità di continuare a operare con profitto sul mercato, non si gioca solo su elementi di efficienza, passa anche attraverso processi d’innovazione continui e incrementali, capaci di apportare contenuti strategici forti all’interno delle organizzazioni. Proprio su questo tipo di progetti si sono concentrate da sempre le competenze e le esperienze maturate da Axiante, giovane società di consulenza applicativa e servizi tecnologici a valore aggiunto, specializzata nei temi di Business Intelligence, Corporate Performance Management, Enterprise Resource Planning, Customer Relationship Management e Information Management. Per approfondire la missione, la value proposition e i fattori di eccellenza della società, abbiamo incontrato Romeo Scaccabarozzi, President della società, una realtà che dal 2006 (anno della sua fondazione) a oggi ha visto ampliare l’organico da quattro a 50 persone e che attualmente fattura circa cinque milioni di euro, metà dei quali realizzati all’estero.

 

Sul mercato Axiante si propone come “innovation manager”. Cosa significa in concreto gestire l’innovazione all’interno delle imprese e quali metodologie avete sviluppato per contenere l’inevitabile fattore di rischio insito in tutti le attività che si svolgono per la prima volta?
In un contesto economico sempre più competitivo, le aziende che intendono continuare a operare a lungo sul mercato sono obbligate a compiere costanti sforzi evolutivi. In questo scenario devono però poter contare su partner affidabili, in grado di garantire il risultato di progetti che vanno a toccare aspetti non solo tecnologici ma anche di business. Spesso le imprese evitano, infatti, gli investimenti per non incorrere in eventuali fallimenti. Proprio per questo Axiante ha deciso di mettere a punto uno schema in grado di mettere i clienti a riparo da possibili rischi. Una parte di questo rischio viene, infatti, presa in carico dalla nostra società, pronta a collegare la retribuzione del progetto in base agli effettivi risultati conseguiti. Questo significa che se il progetto fallisce, l’aspetto economico della soluzione viene ricalcolato in modo da non penalizzare le aziende che hanno creduto in noi e nella nostra capacità di portare innovazione. Parallelamente tutti i progetti che sviluppiamo sono sottoposti a un rigido modello di quality assurance teso a ridurre al minimo la possibilità d’errore per tutelare noi e le aziende che decidono di investire sulle nostre competenze. In generale, questo tipo d’approccio è visto di buon occhio da parte dei clienti, sicuramente più inclini a dare fiducia a una società che rischia economicamente assieme a loro. Per quanto ci riguarda, invece, questo schema ci obbliga ad avere sempre progetti di successo, spingendoci a essere particolarmente selettivi su clienti e obiettivi per racchiudere il rischio in un volume gestibile.

 

Quali sono le aree di specializzazione di Axiante e in quali ambiti state estendendo i vostri skill per essere sempre più vicini alle esigenze del mercato?
L’area in cui siamo nati è quella della Business Intelligence e del Corporate Performance Management. Da qui le nostre competenze si sono gradualmente ampliate nella direzione del Customer Relationship Management e, successivamente, dell’ERP, un ambito, quest’ultimo, in cui abbiamo già numerose esperienze attive. Ultimamente stiamo, anche, creando una practice nel Document Management, seguendo un percorso che costituisce una logica estensione nel settore dell’analisi. Esiste, infatti, una evidente convergenza tra l’analisi di dati strutturati, ambito in cui vantiamo da sempre forti competenze, e quella dei dati destrutturati, settore dominato da strumenti di text analysis e intelligent search. Nel settore del CRM a dominare la scena sono, invece, le soluzioni di customer experience e costumer intelligence, strumenti che permettono di capire meglio i clienti non tanto nel loro aspetto generico, ma nelle varie categorie in cui possono essere identificati. Spesso, infatti, dietro a molti fallimenti aziendali sta una superficiale valutazione delle preferenze dell’utenza, un errore assolutamente da evitare nei mercati caratterizzati da mancanza di crescita demografica, in cui per aggiudicarsi nuovi clienti è indispensabile conoscere e battere la concorrenza attraverso validi strumenti di benchmarking.

 

Quali sono i tempi di realizzazione di questi tipi di progetto e quale matrice operativa avete predisposto per evitare con i clienti incomprensioni sugli obiettivi da raggiungere?
In generale da tre a nove mesi sono i mesi indispensabili per l’implementazione completa delle soluzioni. Un tempo ragionevole, ma tutto sommato lungo se alla fine attende un fallimento o un risultato diverso dalle attese. Per evitare questa situazione e settare le aspettative dei clienti, abbiamo, quindi, sviluppato una matrice operativa che in due o tre settimane produce un Proof of Concept, ossia un ambiente pilota in grado di riprodurre in piccolo il risultato che attende a conclusione del progetto. Questo elimina le incomprensioni che si possono creare in un mondo dell’intangibilità, come quello software/applicativo.

 

In tema di skill, quali sono i punti di distinzione di Axiante sul mercato e quali fattori differenziano la vostra proposizione a valore?
Da anni Axiante si sta facendo apprezzare sul mercato per la capacità di prendersi in carico progetti complessi, portandoli a termine con successo. A distinguerci sul mercato è soprattutto la “squadra”, le risorse e le competenze, che siamo in grado di mettere a disposizione dei clienti. I progetti di Business Intelligence, Customer Relationship Management e Document Management hanno, infatti, a che vedere con problematiche sicuramente tecnologiche/infrastrutturali, ma sono soprattutto progetti caratterizzati da una natura di tipo business o funzionale. Quindi per parlare, per esempio, di un sistema di misurazione delle performance economiche con cognizione, è fondamentale saper parlare la lingua dell’ufficio vendite o di quello marketing attraverso esperti di quelle funzioni. È per questo che nelle nostre squadre entrano sempre a far parte figure non strettamente IT, risorse che prima di convertirsi all’informatica hanno magari operato come controller, direttori amministrativi o direttori marketing all’interno delle aziende e che, quindi, ci permettono di capire con precisione l’obiettivo dei progetti, facendoceli appropriatamente declinare in tutti gli aspetti tecnici/applicativi. Tre, quindi, sono le figure che mettiamo mediamente in squadra per garantire la copertura del layer infrastrutturale, funzionale e di prodotto, così che nessuno è obbligato a coprire ruoli poco centrati sulle sue competenze, con tutte le approssimazioni che inevitabilmente ne conseguono.

 

A quali mercati d’elezione vi rivolgete e quali tipologie di aziende costituiscono i vostri interlocutori più abituali?
I nostri clienti tipici corrispondono a realtà grandi, spesso caratterizzate da una dimensione internazionale. Questo tipo di aziende ha, infatti, maggiori complessità da risolvere rispetto a una classica piccola-media impresa, per la quale non sarebbe neppure giustificata la squadra progettuale e operativa che normalmente mettiamo in campo. All’interno delle grandi aziende, poi, i nostri referenti sono diversi. L’area finance e quella sales & marketing sono le più frequenti, dal momento che sono anche quelle più autonome e con maggiori capacità di spesa. In generale, sono anche quelle più dinamiche, stimolate da una equazione economica che cambia continuamente, costringendole a rivedere anche progetti di successo realizzati qualche anno prima. In contesti produttivi-logistici, la situazione è, invece, più statica e mediamente arriviamo a mettere mano in quest’area, estendendo progetti iniziati in area contabile o sales & marketing. La possibilità di upselling è proprio un altro motivo che ci spinge a lavorare nelle grandi aziende. In questi contesti, infatti, se si fanno progetti di successo, spesso la partnership prosegue in altri ambiti all’interno della stessa impresa.

 

Quali sono stati, secondo l’esperienza di Axiante, gli effetti della crisi economica sul mercato dell’offerta e sui rapporti tra clienti e i fornitori?
Senza dubbio questa crisi ha alzato la qualità dei progetti. La scarsa disponibilità di soldi a disposizione per promuovere progetti innovativi ha spinto, infatti, le aziende a essere più selettive nei confronti dei fornitori, alzando la qualità dei servizi. Certo è forte il pericolo che nelle valutazioni l’aspetto economico abbia più peso di quello che merita, ma in generale i clienti sono diventati consapevoli che possono soprattutto ottenere di più a meno. In questo possiamo vedere almeno un effetto positivo della crisi. Attualmente, poi, si sta registrando una timida ripresa. Anche se spesso i progetti applicativi avviati non sono altro che quelli congelati nel 2009 e ormai non più prorogabili. In realtà, non stiamo, quindi, assistendo a una vera e propria ripresa dal momento che non si registrano ancora forti investimenti o nuove idee.

 

Cosa suggerisce Romeo Scaccabarozzi al sistema delle imprese e al Sistema-Paese per superare l’attuale momento di stallo e trovare comunque nuovi sbocchi di business?
Data la situazione economica in cui oggi si trova l’Italia, è sensato pensare di organizzarsi per cercare opportunità fuori dal nostro Paese. D’altra parte noi italiani abbiamo dimostrato in più occasioni di disporre di competenze paragonabili, se non superiori alla media degli altri Paesi. Per operare all’estero è, però, fondamentale essere abituati a lavorare in contesti internazionali e qui il Sistema-Paese potrebbe offrire un sostegno concreto sviluppando, attraverso i diversi ordini scolastici, delle professionalità in grado di lavorare da subito in Europa. Per quanto riguarda le imprese, invece, essere abituati a lavorare con l’estero significa creare un modello di impresa con un portafoglio prodotti pensato per un mercato più ampio rispetto a quello nazionale. In questo la globalizzazione può offrire un grande vantaggio per il processo di standardizzazione che inevitabilmente comporta. Più in generale, comunque, l’abitudine a cercare opportunità di business deve appartenere al DNA delle aziende, che solo in questo modo possono arrivare a spalmare tutti i rischi legati alla gestione d’impresa.


È il momento dell’intelligent search

Usare al meglio le risorse, salvaguardare la profittabilità e conoscere a fondo le dinamiche aziendali e di mercato: la Business Intelligence nella sua veste di strumento di analisi dei dati strutturati (come le cifre di bilancio o quelle di vendita) continua ad avere successo per le sue insostituibili funzioni. “Ma oggi – ha rilevato Romeo Scaccabarozzi – nel patrimonio delle informazioni di cui le aziende dispongono sono i dati non strutturati, come le mail, i documenti di testo o gli altri tipi di informazioni diverse dalle classiche cifre, a rappresentare un vasto serbatoio di valore potenzialmente inespresso: da qui la crescita delle nuove funzioni di ricerca intelligente che sta prendendo piede anche nelle imprese italiane”. Oggi, in tema di evoluzione della gestione documentale si parla quindi di ricerche testuali intelligenti ovvero di text analysis e intelligent search, proprio per sottolineare il fatto che a differenza della BI tradizionale, che effettua le analisi e le elaborazioni su informazioni che in sostanza sono già note all’azienda (come i dati di vendita, di bilancio o di produzione), la ricerca viene effettuata su elementi che non sono noti o che non sono mai stati cercati. La forza della nuova evoluzione del Document Management risiede quindi nella sua capacità di analizzare tutti i dati non strutturati e di trarne il valore, mediante correlazioni tra loro o grazie alla tempestività con cui le informazioni precedentemente non conosciute vengono messe a disposizione. “Oggi a dimostrare il maggiore interesse nei confronti di questi nuovi strumenti di ricerca – ha precisato Scaccabarozzi – sono soprattutto funzioni aziendali più che settori d’impresa. Nel consumer, per esempio, è generalmente il marketing, nel farmaceutico la ricerca, mentre nei grandi impianti il servizio e l’assistenza clienti”.