La misurazione delle performance nelle banche italiane

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Le vicende degli ultimi due anni, crisi economica e gestione del credito sempre più rischiosa, hanno consigliato alle banche di accrescere il monitoraggio sui processi e di attivare forme di misurazione e di valutazione degli stessi più sofisticate di quelle precedenti.

Possibilmente anche in un’ottica strategica e di creazione di valore per gli stakeholders. Organizzare e misurare le performance nel contesto della macchina operativa e dell’organizzazione è stato il tema dell’ultimo workshop del Cetif, il Centro di ricerca su Tecnologie, Innovazione e servizi Finanziari dell’Università Cattolica del Sacro Cuore. Una cosa è apparsa chiara: l’informatica svolge un ruolo esenziale.
Ecco le testimonianze di sei banche: Bnl, Ubi, Bpm, Banco Popolare, Carige e UniCredit. Il miglioramento continuo e It-based è un tratto comune a tutti gli istituti.

 

Il programma Ace di Bnl
Bnl fa oggi parte del gruppo francese che Bnp Paribas, dopo le acquisizioni di Bnl e Findomestic, è oggi il quarto gruppo bancario italiano con ricavi per 4,6 miliardi di euro, 19500 dipendenti, 4,7 milioni di clienti e 940 punti vendita. L’Italia è il secondo mercato domestico del gruppo dopo la Francia. “La nostra – dice Adolfo Pellegrino, responsabile direzione pianificazione, progetti e organizzazione Bnl – è una storia di successo nella integrazione di realtà esistenti e tramite questa strategia abbiamo posto le basi per una crescita stabile e duratura. Abbiamo investito tanto e in più direzioni. Tra cui in informatica. Investimenti questi ultimi necessari per la razionalizzazione delle piattaforme e il miglioramento della qualità dei servizi forniti, la standardizzazione dei processi, l’efficienza operativa e la diffusione di una cultura della compliance e della gestione dei rischi. In particolare abbiamo puntato sulla specializzazione e l’accentramento delle attività di back office”. Si parla di Lean, concetto che le banche hanno derivato dal manufaturing e adattato alle loro esigenze. In Bnl questo concetto assume il nome di Ace (Accrescimento continuo dell’efficienza), la cui essenza è il miglioramento (continuo) del servizio al cliente mediante una sensibile riduzione dei tempi di lavorazione, la eliminazione degli sprechi, la riduzione dei costi operativi e il mantenimento sotto controllo dei rischi operativi. Una strategia dell’efficientamento, in altri termini, volto a fare le stesse cose del passato ma in modo migliore. Secondo una metodologia, declinata appunto nel programma Ace, le cui azioni si snodano lungo il seguente percorso: Plan > Do > Click > Act. “La cultura del cliente – precisa Pellegrino permea la nostra odierna attività. Il cliente non è inteso solo quelle finale ma anche quello interno, è un paradigma che caratterizza un po’ tutte le banche. Nel nostro caso solo di recente si è cominciato a lavorare sistematicamente sul cliente interno, per conoscerlo meglio e di conseguenza metterlo nella condizione di lavorare meglio. La misurazione delle performance, non semplice, ha un senso se applicata in un contesto all’insegna di questa logica”. Bnl ha cercato di andare oltre focalizzandosi sulla valorizzazione delle risorse umane, con un approccio sia top down che bottom up. Con Ace si è passati da una logica bancaria a “Silos” ad una “Ent to end”, ovvero estesa a interi processi, con misurazioni in termini di valore peri clienti. Il Back office ha assorbito fino a oggi la gran parte delle risorse ma nel 2010 sono partite i primi progetti sul fronte del Front office nelle filiali e agenzie. Nel 2010 i progetti Ace sono stati un ottantina e hanno coinvolto 600 dipendenti sugli attuali 14mila (erano 17mila nel 2002), con un saving di 7,6 milioni di euro nel primo semestre 2010 e di oltre 9 milioni nel 2009. “Abbiamo intenzione – aggiunge Pellegrino – di estendere la cultura della misurazione, di pari passo con quella del Lean banking, con la definizione di Kpi (Key Performance Indicators) per qualità, competitività e rischi operativi, ossia i tre grandi assi della nostra attività”. La banca impegna una trentina di persone full time sul fronte del Lean, una tecnica destinata a diventare sempre più embedded dei processi.

 

Ubi: It è driver fondamentale
Ubi Sistemi servizi è la macchina operativa del gruppo Ubi che conta circa 1880 sportelli e una share dei mercato del 6%. Questa macchina eroga una vasta gamma di servizi e con 1851 addetti, per un fatturato di 315 milioni, gestisce più di 1800 sportelli, 19663 posti di lavoro, 1133 fornitori oltre 3000 server dipartimentali, ripartiti su 8 siti logistici. In altri termini tutta l’Ict del gruppo Ubi, compresa la gestione delle applicazioni. Negli ultimi due anni questa macchina si è trovata nella condizione di rispondere a sfide sempre più pressanti e rilevanti: aumento della competizione, gestione del credito in situazioni di emergenza e marginalità in contrazione. Il ricorso all’informatica ha permessi di migliorare la valutazione del rischio e la delivery tecnologica, intesa come capacità di governare la variabilità e l’incertezza dei progetti. “All’interno del gruppo Ubi la nostra missione – dice Enrico Ugoletti, responsabile del settore service a demand management di Ubi Sistemi Servizi – è quella di perseguire l’eccellenza nell’erogazione dei servizi al fine di contribuire al miglioramento del livello di competitività dei clienti , agendo sulla leve delle operations, del cost management e dell’innovazione. Abbiamo al nostro attivo 170 progetti di ‘alta’innovazione tecnologica. L’informatica è vista da noi come un driver essenziale per abilitare la competizione e lo sviluppo del business, soprattutto nel lungo termine. In presenza di un contesto economico recessivo e regolamentato la corretta gestione dell’It diventa un fattore estremamente critico ma fondamentale. Sta a noi la gestione corretta del ciclo di vita delle tecnologie, il cosiddetto trad-off”. La società ha al suo attivo numerosi progetti in cui le performance tecnologiche si coniugano positivamente con le performance operative, fornendo un servizio al cliente in linea con le istanze odierne. A tal fine la società si avvale di una piattaforma It integrata con applicazioni di front end ritenute molto innovative dalla diretta interessata. “Operiamo – precisa Ugoletti a questo riguardo – tramite team multifunzionali su tematiche specifiche e ci avvaliamo di un Tableau de Bord direzionale per il monitoraggio, la valutazione e il miglioramento continuo delle performance. Ciò ci assicura visione integrata dei processi, qualità dei dati oggetto della misurazione e gestione delle conflittualità. I benefici? Numerosi e tangibili”.

 

Più empatia nei piani di Bpm
Anche la Banca Popolare di Milano si avvale di un Tableau de Bord per il monitorino delle performance dei processi ma diverso da quello di Ubi sottolinea Mario Migliori, responsabile area normativa della direzione organizzazione di Bpm. Questo strumento fornisce ogni mese indicazioni sulla qualità di esecuzione di alcuni processi, con distribuzione di report a un numero ristretto di utenti, ai quali è richiesto un feedback. “In questo contesto – sottolinea l’esponente di Bpm, è importante condividere con l’utenza gli indicatori così individuati e misurati. Le misurazioni devono inizialmente riguardare la realtà interna successivamente quelle esterne, per gli evidenti limiti conoscitivi di queste ultime”. Dal punto di vista di questo istituto il processo è “un processo di relazioni tra persone supportato da flussi di informazioni finalizzati al raggiungimento di determinati obiettivi”. Quello che si misura sono essenzialmente performance organizzative, con lo scopo di fornire servizi migliori alla clientela ma anche per diffondere conoscenza e migliorare il clima collaborativo interno, in questo modo andare ad incidere sulla redditività dei prodotti/servizi. Nel rispetto quando possibile di una regola formulata da A. Einstein “Non tutto quello che può essere contato conta e non tutto quello che conta può essere davvero essere contato”. Come dire che occorre porre molta attenzione nella individuazione di Kpi da misurare, attuando una coerenza tra ciò che si misura e la sua reale importanza per i processi. “Tutto ciò – dice Migliori – presuppone un approccio più empatico (intesa come capacità di comprensione dei sentimenti e bisogni fondamentali dell’altro) e olistico rispetto al passato: cioè perseguire possibilmente in contemporanea obiettivi di miglioramento della relazione con l’utente finale e di maggiore attenzione alle logiche di costo/beneficio. “Un approccio –aggiunge ancora Migliori – che richiede da parte dei nostri addetti capacità di visione complessiva, di competenze comportamentali e relazionane oltre a leadership e autorevolezza (c’è quando viene riconosciuta)”.

 

L’AMICO del Banco Popolare
Il programma di Lean Banking del Banco Popolare (7 banche reti, circa 20mila addetti e 210mila soci) si chiama AMICO (Accelera il MIglioramento Continuo), definito da Alessandro Santarsiero, responsabile della direzione servizi amministrativi di Sgs Gruppo Banco Popolare (Sgs sta per Società di gestione servizi) “Un modello solido, focalizzato sui clienti e capace di gestire le risorse in modo organizzato o meno improvvisato rispetto a una volta”. Il programma poggia sulla razionalizzazione del lavoro di Back office che ha appunto in Sgs uno dei suoi bracci operativi. “Noi oggi – puntualizza l’esponente di questa banca – svolgiamo attività diverse da quelle di una volta. Al primo posto metto la produzione di servizi di cui l’attività core è rappresentata dall’It (risorse interne e in outsourcing). A questa si aggiungono le funzioni di ‘riparazione’ delle difettosità insite nella produzione dei servizi previa loro misurazione e valutazione; la funzione di assistenza, soprattutto agli addetti agli sportelli, alle prese sempre di più con un gran numero di offerte; e il controllo e governo, anche per generare idee di rinnovamento. Tutte attività da erogare spesso contemporaneamente e questa è forse la maggiore sfida con cui dobbiamo cimentarsi”. Anche per il Banco Popolare la misurazione delle prestazioni è un elemento fondamentale del programma di miglioramento continuo, con intervento basati anche sulla metodologia del “Lean Six Sigma”. In compenso il Banco si considera una delle poche banche ad avere un budget It mirato a questa finalità, che Santarsiero cataloga anche come “Cultura del dettaglio”, che “deve essere un pensiero fisso di tutti gli attori della filiera mentre al momento lo è ancora di pochi”. Infine anche per il Banco Popolare misurare le prestazioni non è facile così come la creazione di una cultura attorno ad AMICO che richiede da parte di ciascuno un piccolo contributo alla causa.

 

Carige si affida alla balance scorecard
La Banca Carige (6000 dipendenti, 1,9 milioni di clienti, 667 sportelli bancari e 427 agenzie assicurative) usa la balance scorecard come mezzo per la misurazione delle performance in quanto strumento in grado di garantire un controllo trasversale dei principali obiettivi e processi. Da qui l’utilizzo di strumenti di knowledge e di content management tra cui Web Tv, internet e Communitity 2.0.
“Per noi la vera sfida – osserva Diego Piovan, responsabile organizzazione e personale di Banca Carige– è quella di accresecre le opportunità strategiche e nel contempo ridurre la complessità organizzativa, istituzionale e individuale, che distrugge valore. L’It ci è di grande aiuto. Abbiamo ritenuto di inserire la performance anche nei meccanismi di incentivazione retributiva e stiamo cercando anche di inserire in tutta la nostra organizzazione una governance per diffondere conoscenza, con approcci 2.0, quindi con approcci diversi dai precedenti”.

 

65 Kpi per Unicredit
Balance scorecard e Lean Six Sigma sono due leve importanti nella strumentazione di Unicredit (162mila dipendenti, 40 milioni di clienti e presenza in 50 paesi) che pertanto fa un largo utilizzo dell’informatica. “Sono ben 65 – conferma Alessandra Marchetto, lean banking program e performance manager UniCredit Group – i Kpi usati al nostro interno, di cui una quindicina di natura strategica”. La distribuzione geografica di questo istituto ha suggerito di definire un sistema standardizzato di raccolta dati, valido anche per gli indicatori non legati ai processi, e attivare un sistema di condivisione delle informazioni valide per tutte le country, il Bsc (da balanced scorecard) Portal.