Difficile, se non impossibile, trattare completamente questo delicato argomento in un breve articolo. Difficile perché è essenziale stabilire innanzitutto una metodologia, che potrebbe variare da un’azienda all’altra, e anche perché si dovrebbe dedicare ampio spazio alle caratteristiche “aziendali” (saltando in questa sede quelle squisitamente tecniche e professionali) delle persone che dovranno essere coinvolte nel futuro processo di reengineering. Senza perdere di vista la chiarezza, cercheremo di essere molto succinti, senza scendere troppo nei particolari. Suddividiamo innanzitutto le caratteristiche aziendali “dominanti”, che un singolo dipendente deve avere, sia che si tratti di un operativo, sia che si tratti di middle manager, oppure di un top manager. Quelle ritenute più importanti o qualificanti da numerose aziende in questi ultimi anni sono:
1) comportamenti manageriali;
2) comportamenti motivazionali;
3) comportamenti intellettuali;
4) comportamenti individuali;
5) comportamenti interpersonali.
Per meglio spiegare ciascuna caratteristica dominante, suddividiamole ora in variabili significative, dando per ciascuna di esse un breve dettaglio.
Comportamenti manageriali
Pianificazione ed organizzazione: saper stabilire appropriate ed efficienti azioni per raggiungere gli obiettivi, direttamente e/o con altri.
Delega: utilizzare efficacemente le capacità dei collaboratori, dimostrare di sapere quando, come e chi delegare, attribuire appropriatamente decisionalità e responsabilità.
Controllo manageriale: dimostrare coscienza della necessità dei controlli sui processi gestionali, sul personale e sugli incarichi e quali azioni intraprendere per assicurarsene il controllo.
Leadership: guidare e sviluppare il lavoro dell’unità affidata e massimizzare le risorse al fine di raggiungere, nel modo più efficace, gli obiettivi fissati. Trasmettere entusiasmo.
Identificazione direzionale: identificarsi con i problemi della Direzione, accettare e condividere le priorità e gli obiettivi.
Sviluppo dei collaboratori: sviluppare le caratteristiche e le competenze dei collaboratori attraverso la formazione e le attività finalizzate alla crescita professionale, con attenzione agli incarichi attuali e futuri.
Sensibilità organizzativa: percepire l’impatto e le implicazioni delle decisioni e delle attività, prevederne le conseguenze, anche di natura economica, per l’impresa e per gli altri organismi aziendali.
Attenzione all’ambiente: attenzione ai cambiamenti dell’ambiente culturale, economico, sociale e politico, in considerazione delle possibili influenze sul lavoro e sull’organizzazione.
Comportamenti motivazionali
Automotivazione: attribuire l’importanza del lavoro come mezzo di personale soddisfazione, bisogno di realizzare se stessi con successo e orgoglio di fare bene.
Carriera: soddisfare il proprio desiderio di avanzare verso posizioni di lavoro più elevate e saper compiere sforzi per crescere professionalmente, al fine di ottenere avanzamenti.
Impegno: sforzarsi a compiere gli interessi dell’azienda, anche se essi non sempre collimano con i propri.
Standard operativi: riuscire a raggiungere elevati obiettivi e standard di prestazioni per se stessi, per i collaboratori, per gli altri e per l’organizzazione.
Energia: creare e mantenere, in modo appropriatamente indirizzato, un alto livello di attività ed essere in grado di lavorare duramente. Avere e saper dare la “carica”.
Iniziativa: influenzare gli eventi piuttosto che subirli, vedere le opportunità ed agire per esse, creare iniziative ed intraprendere azioni.
Capacità di recupero: mantenere l’efficacia e l’efficienza anche in situazioni di delusione o di rigetto. Solidità psicologica.
Guadagno: dare la giusta importanza al compenso, sotto qualunque forma materiale, visto e interpretato come mezzo di realizzazione.
Comportamenti intellettuali
Analisi dei problemi: identificare i problemi e le loro cause, ricercare i dati pertinenti e riconoscere le informazioni importanti.
Pensiero critico: trarre dai fatti conseguenze logiche, riconoscere ciò che gli altri si propongono di fare, discriminare tra argomentazioni forti e deboli, ragionare logicamente attraverso le implicazioni.
Analisi numerica: organizzare e presentare dati numerici ed interpretare realtà gestionali attraverso dati amministrativi, finanziari e statistici.
Creatività: con soluzioni ricche di fantasia, mettere in luce, individuare e proporre alternative radicali ai tradizionali metodi di approccio. Innovare.
Giudizio: interpretare dati, notizie e situazioni e giungere a decisioni logiche con un approccio imparziale e razionale.
Apprendimento pratico: apprendere insegnamenti dalle esperienze vissute, assimilarne i valori ed applicarli.
Trattamento dei dettagli: tollerare i lavori noiosi, minuti o ripetitivi.
Comprensione: cogliere informazioni importanti nelle comunicazioni e prontezza nel recepire messaggi importanti, anche non espliciti, nel contesto di discorsi complessi.
Comportamenti individuali
Adattabilità e flessibilità: mantenere l’efficienza pur cambiando ambiente, incarico, responsabilità, colleghi, anche modificando lo stile, l’approccio, il comportamento, al fine di raggiungere gli obiettivi.
Tenacia: restare con un problema o linea di pensiero finché il problema è risolto o l’obiettivo non è più ragionevolmente raggiungibile. Perseveranza.
Indipendenza: intraprendere azioni basate su proprie convinzioni piuttosto che sul desiderio di piacere agli altri. Propensione a soppesare criticamente la politica aziendale.
Sfida: accettare il ruolo di sfidante in situazioni competitive. Combattività.
Integrità: difendere le norme etiche, sociali ed organizzative, nelle attività relative al lavoro.
Assunzione del rischio: assumere rischi calcolati al fine di acquisire benefici o vantaggi.
Decisionalità: prontezza nel maturare giudizi, prendere decisioni e compiere azioni.
Sopportazione della tensione: mantenere prestazioni stabili anche sotto pressione o contrasto e realizzare risposte controllate in situazioni di stress.
Comportamenti interpersonali
Socievolezza: integrarsi facilmente con la gente. Estroversione. Partecipazione. “Saperci fare”.
Impatto: dare e mantenere una buona impressione di sé.
Accettabilità e gradevolezza: avere uno stile personale adatto a non creare attriti con colleghi, clienti e porre i presupposti per collaborazioni spontanee e fattive.
Sensibilità: disponibilità verso la gente e l’ambiente e azioni indicanti la considerazione dei sentimenti e delle necessità degli altri.
Persuasione: abilità nel presentare fatti ed idee in modo chiaro e persuasivo al fine di convincere gli altri dei propri punti di vista, guadagnando l’accordo e l’accettazione di piani, attività e prodotti.
Lavoro di gruppo: volontà di partecipare come membro in un gruppo in cui non si è necessariamente leader, anche quando il gruppo lavora su qualcosa in cui non si ha un diretto e particolare interesse.
Comunicazioni scritte: esprimere con chiarezza le proprie idee, per iscritto, rispettando una corretta forma grammaticale.
Comunicazioni orali: efficacia d’espressione in situazioni interpersonali o di gruppo. Come valutare le persone.
Ora che le caratteristiche, i comportamenti e le definizioni sono tutte chiare, normalmente il valutatore si trova di fronte a due grossi problemi: come fare per essere assolutamente certo di valutare bene il collega o il probabile nuovo assunto e come fare per essere sicuro di soddisfare le aspettative aziendali e non di ricercare (inconsciamente) il proprio gemello. Per il primo problema, a meno che non si abbiano a disposizione legioni di psicoanalisti e sei mesi di tempo da dedicare ad un solo intervistato, l’information technology attuale può aiutare moltissimo grazie ad una serie di prodotti espressamente dedicati alla raccolta, all’elaborazione ed all’estrapolazione di risposte a domande standard. Molti di questi prodotti inoltre, utilizzano anche esposizioni grafiche per mostrare la “quantità” di ogni comportamento aziendale che ciascuno di noi possiede, in relazione ad altre o a precedenti interviste storicizzate. Il secondo problema è il più ostico perché, dividendolo in due parti, si può incorrere in due madornali errori nella valutazione di una persona, anche se la si conosce da molti anni. Il primo errore è l’eventuale e pronta bugia dell’intervistato ad una domanda diretta. Solo a titolo di esempio, quando un valutatore chiede “Qui da noi non esiste orario, lei è disponibile a fare degli straordinari anche al sabato?”, saranno veramente in pochi a rispondere di no. La spiegazione della mini bugia è semplice: dipende dal momento in cui viene posta e dal fatto stesso che è diretta. Ne discende che per sapere se veramente si trovano le caratteristiche aziendali nella persona che si ha di fronte, non bisogna mai formulare domande dirette, ma le risposte devono essere ricavate dall’incrocio di più domande che sfiorano soltanto l’argomento. Anche in questo caso, è importante ricercare un software in grado di aiutare il valutatore. Il secondo errore, in cui rischia di cadere il valutatore, è ancora più drammatico. Si supponga di essere il valutatore e di cercare un magazziniere esperto in logistica. La Direzione Generale lo desidera con determinate caratteristiche aziendali; la Direzione Tecnica aggiunge altre caratteristiche; la Direzione Acquisti ne richiede altre ancora; il responsabile del Customer Service ne vuole altre e diverse dalle precedenti, ecc. Come fare ad uscire da questa sotuazione, senza dimenticare poi che anche il valutatore ha le proprie idee?
Se il candidato viene intervistato da tutti gli interessati in sequenza passa qualche mese e le persone viste non vanno mai bene; se invece viene intervistato da tutti gli interessati contemporaneamente (qualche tempo fa in alcune aziende andava di moda, e ancor oggi qualche guru raccomanda ancora caldamente questa prassi) o litigano fra di loro alla presenza dell’intervistato, o litigano fra di loro in mensa o nel cortile aziendale, perché ognuno (giustamente) ha le sue idee e le persone intervistate, anche in questo caso, non vanno mai bene. Anche qui l’information technology potrà aiutare moltissimo, essendo in grado di passare dati su reti interne, come le caratteristiche desiderate o altro, ma cambiando completamente il modo di operare. Una prassi corretta potrebbe essere: le Direzioni o i Responsabili interessati si devono riunire prima, stabilire le caratteristiche da ricercare assieme, stabilire le punte più alte o più basse delle varie caratteristiche aziendali e, una volta fissate e memorizzate in un particolare archivio, dare l’avvio al valutatore per la ricerca. Il valutatore poi, dopo l’intervista registrata con lo stesso software, dovrà essere messo nelle condizioni di poter “confrontare” velocemente questi due profili (quello impostato dai Responsabili riuniti in precedenza e quello relativo all’intervistato) e trarne velocemente tutte le considerazioni del caso. Sicuramente, nessuno degli intervistati, viste le variabili sopra, sarà identico al “modello” desiderato, però alcuni saranno più vicini ad esso di altri. Ciò sarà di estremo aiuto al valutatore, che oltretutto non resterà mai influenzato da fattori esterni, ma potrà fare delle valutazioni sempre oggettive e ben centrate.
