Un driver per il cambiamento

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La gestione delle Risorse Umane è ormai diventata uno strumento per lo sviluppo, il consolidamento e l’adozione di nuovi modelli culturali

Nel mondo delle organizzazioni è ormai evidente la presenza di un interesse crescente per le persone, che vengono sempre più considerate gli interpreti principali delle storie che si svolgono e si intrecciano nell’ambito degli scenari organizzativi. Sembra emergere la necessità di una più stretta integrazione fra elementi interni ed esterni all’organizzazione, coinvolgendo, da un lato, utenti, clienti e fornitori nell’organizzazione e, dall’altro, rendendo esplicito che ogni singolo membro è fornitore e cliente (al tempo stesso) di altri membri, rispettivamente a monte e a valle della sua funzione nell’organizzazione. Inoltre, sembra ormai assodato che il successo nel medio-lungo periodo di un’organizzazione è influenzato in maniera preponderante dalla natura della Gestione delle Risorse Umane (HRM, Human Resources Management) che viene effettuata, il cui idoneo sviluppo diventa così l’elemento chiave per l’affermazione dell’organizzazione. Essa deve, fra l’altro, essere orientata a fornire ai membri dell’organizzazione un aiuto per lo sviluppo di una forte energia psicologica, per metterli in grado di reagire autonomamente ai cambiamenti nei (e dei) contesti d’azione e per superare tutte le ambiguità insite nei rapporti umani. Non solo: oggi le tecnologie dell’informazione – strumento di supporto indispensabile di ogni sistema di management – offrono delle funzionalità portanti quali la possibilità di plasmare (e modificare) un’applicazione affinché si adatti alle necessità mutevoli di un processo di business, la capacità di fornire informazioni aggiornate non soltanto per il reporting ma anche per la gestione di un business e la possibilità di integrare un grande numero di applicazioni in modo tale che mantengano la necessaria flessibilità e coerenza. Questi sono, in sintesi, degli obiettivi aziendali ma anche ciò che offre la tecnologia e, paradossalmente, è proprio da quest’ultima che derivano i maggiori benefici per le aziende. I nuovi approdi tecnologici, infatti, permettono ai vendor di estendere lo scopo e la funzionalità delle soluzioni applicative. In un clima di elaborazione distribuita, sta cambiando anche il ruolo della gestione delle Risorse Umane.

Stili innovativi?
L’evoluzione dell’HRM ha reso fondamentali principi come l’autoregolamentazione, la relazione, la simultaneità e la convergenza. Ciò implica la trasformazione dell’attuale modello di gestione delle Risorse Umane in un modello professionale. Parlare di “stili innovativi” è probabilmente poco corretto: in effetti la gestione del personale non è – e non deve essere – “innovativa” di per sé, ma solo conseguente allo scopo cui è finalizzata. Uno dei possibili modi di definire la gestione delle Risorse Umane è quello di vederla come uno strumento per lo sviluppo, il consolidamento e il cambiamento di un determinato modello di cultura. Ora, se è vero che la cultura è la chiave della continuità di un’organizzazione, la gestione delle Risorse Umane ne è un fattore di determinazione. Possiamo definire la cultura come l’insieme delle modalità di comportamento che un’organizzazione ha sedimentato nel tempo, mentre imparava con successo ad affrontare la risposta all’ambiente esterno e l’integrazione dell’ambiente interno. Cultura, quindi, come sintesi di “competenza distintiva” per affrontare le condizioni strategiche esterne e come “insieme di valori” per consentire il collante dell’organizzazione al suo interno. La gestione delle Risorse Umane possiamo pure definirla come l’insieme dei processi di trasformazione dei comportamenti all’interno di un’organizzazione perché vadano a costituire, rafforzare e curare proprio quella cultura che determina, come definito, la capacità di sopravvivenza dell’organizzazione. Se questo è il paradigma di riferimento, allora ne deriva che la gestione delle Risorse Umane, come strumento e processo di trasformazione, deve assumere modelli diversi in funzione delle condizioni strategiche in cui l’organizzazione opera e quindi del modello di cultura che coerentemente si vuole determinare. Questo schema è ovviamente riduttivo in quanto non tiene conto di variabili “a razionalità limitata” quali la storia, il potere e l’identità sociale di una organizzazione. È riduttivo anche perché assume forme fortemente deterministiche. Serve peraltro, ai fini del discorso che qui si vuole fare, solo per chiarire che la gestione delle Risorse Umane, funzione integrativa per definizione, non ha quindi né titolo né ruolo per essere innovativa di per sé, come se un modello più innovativo fosse per definizione migliore di un altro. Sulla base di questa premessa è quindi sempre necessario rifarsi alle condizioni strategiche o ai fattori competitivi per poter coerentemente definire il modello di gestione delle Risorse Umane; questo quindi si “innova” solo per continuare ad adempiere al proprio ruolo di “creatore di una cultura” corrispondente ai fattori competitivi.

Le tendenze
Il passaggio dagli host centralizzati ai sistemi di elaborazione distribuiti (dal client/server al web e da questo al Cloud Computing) sta modificando i modelli che sostengono l’automazione delle funzioni aziendali e quindi anche dell’HRM. Attualmente, solo per fare un esempio, funzioni come quelle relative all’assunzione del personale vengono sovente espletate in uffici settoriali (oltre che nei quartieri generali) e anche i pagamenti dei collaboratori esterni può essere effettuato da divisioni contabili e non dall’amministrazione centrale. In ogni caso, questi pagamenti sono associati al budget delle HR e devono essere definiti e approvati. Molte società stanno scoprendo che è necessario integrare in uno scenario coerente le funzioni di HRM con quelle contabili e finanziarie, centralizzare dipartimenti che sono diventati isole di dati distinte e renderli funzionali a livello dell’intera impresa. Fra le applicazioni aziendali, l’HRM, anche se per sua natura è sempre stato pesantemente automatizzato, come sistema rimane in grande misura isolato dalle altre funzioni aziendali. Oggi però, e sempre con maggiore frequenza e urgenza, le società richiedono di consolidare le informazioni relative ai propri collaboratori. Non è di poco rilievo, infatti, poter verificare se le abilità del collaboratore equivalgono al compenso e al costo del rapporto di lavoro, poter creare report personalizzati su richiesta e confrontare l’equivalenza fra le spese e i budget. Ciò comporta, però, modifiche dell’organizzazione e dei processi operativi, degli apparati di elaborazione, del software e dei database, che potrebbero risultare incompatibili fra i diversi dipartimenti. Finora numerose società hanno gestito le funzioni di HRM e contabili trasferendole in uffici di servizio oppure approntando del software specifico. Attualmente, invece, gran parte delle società che hanno installato sistemi distribuiti stanno acquisendo dei package software di HRM (integrato con le applicazioni contabili) prodotto da un numero sempre più esteso di vendor. Per implementare gli ambienti distribuiti, le società acquistano delle applicazioni best of breed o realizzano programmi su misura, che a volte richiedono anche anni per essere integrati nel software esistente. Paragonati ai sistemi su mainframe, va detto che i sistemi distribuiti introducono livelli di complessità notevoli in fase di integrazione. Nel caso in cui è prevista un’interfaccia fra l’amministrazione del personale e la contabilità generale, qualsiasi variazione nell’uno o nell’altro contesto potrebbe richiedere una modifica complessa dell’interfaccia. Molto spesso l’accesso alle informazioni amministrative viene realizzato tramite report cartacei, ma è sempre più comune la diffusione in tempo reale cioè che i dati finanziari vengano resi disponibili a tutti i reparti aziendali in modo immediato. Un’altra tendenza è costituita dall’uniformarsi delle applicazioni finanziarie e HRM su suite standard industriali. È probabile che questi prodotti comprenderanno ulteriori funzioni fondamentali per garantire interconnessioni robuste e sicure con i desktop o i dispositivi di mobile computing. Le aziende continuano a ridimensionarsi ma è prevedibile che la crescente sovrapposizione di funzioni dipartimentali crei ulteriori problemi di connessione. Un esempio è dato dalla necessità crescente di acquisire localmente e gestire dati finanziari e contabili per le spese relative alla salute, ai contributi, alle tasse, e per evitare registrazioni doppie ed eventuali errori. Le modifiche organizzative e informatiche che ne derivano influiscono sui processi aziendali e creano nuove opportunità per i vendor poiché alle suite di gestione amministrativa si aggiungono capacità di estrazione dei dati e di supporto decisionale. Un sistema software per la gestione del workflow potrebbe costituire una risposta adeguata alle richieste più complesse di integrazione tra sistemi software diversi. Un’azienda può decidere di automatizzare tutto ciò che è richiesto dall’amministrazione e quindi avere la necessità di trasferire automaticamente le operazioni amministrative alle altre unità organizzative. La difficoltà risiede, innanzitutto, nell’identificazione di tutte le operazioni che devono essere svolte; secondariamente nella definizione di una gerarchia di priorità esecutive, e, infine, nell’individuazione di un responsabile (sia questo una persona o una business unit). Nonostante il notevole impegno economico richiesto per l’integrazione delle funzioni finanziarie, di HRM e altre, si osserva che, in generale, le organizzazioni diventano più agili dopo questa fase di rifondazione organizzativa e informativa e più incisivo risulta il vantaggio economico che tali implementazioni comportano. Si osservi che la costituzione di un mercato globale, in atto ormai da tempo, sta provocando un incremento della domanda di soluzioni in grado di favorire la costituzione di un controllo ampio e integrato dei processi interni ed esterni a ogni organizzazione, una riduzione dei tempi di accesso al proprio ambiente (clienti, fornitori, enti, stakeholder in generale) e un incremento, in termini di numero e articolazioni, delle comunicazioni. In tale prospettiva, all’interno delle aziende sarà fortemente rivalutato il ruolo e il patrimonio cognitivo delle Risorse Umane, che stanno assumendo una valenza sempre più strategica per il potenziamento delle performance aziendali.

Il ruolo dell’HRM
Un tempo la funzione aziendale HRM era percepita come un “processore di carte”, totalmente dipendente dai Sistemi Informativi per le sue necessità operative. Era supportata da dispositivi hardware che è eufemistico chiamare “d’avanzo”, da package software più o meno rappezzati e debolmente interconnessa con il più nobile Sistema Amministrazione e Finanza. Per contro l’HRM oggi viene accettato come un componente chiave dei sistemi ERP e, come tale, nativamente integrato nei sistemi di gestione aziendale. Ciò accade soprattutto per necessità: imprese che si ridimensionano e che si appiattiscono organizzativamente sono costrette a comprendere che occorre trovare modalità nuove e innovative per impiegare adeguatamente i collaboratori. La mutazione dinamica della forza lavoro e l’aumento della globalizzazione fanno il resto, richiedendo alle società un alto grado di flessibilità e la capacità di realizzare un rapido dispiego delle risorse come risposta alle pressioni competitive. Oggi, il management delle imprese guarda all’HRM come una vera variabile organizzativa, utile per definire le applicazioni, per fornire registrazioni coerenti con l’ambito educativo e il training delle risorse, garantire la conformità con l’azione decisionale, mantenersi aggiornati sulle leggi che cambiano in continuazione, essere presenti nelle acquisizioni e nelle fusioni, e così di seguito. Non a caso l’HRM è definito come “…the organizational function that deals with issues related to people such as compensation, hiring, performance management, organization development, safety, wellness, benefits, employee motivation, communication, administration, and training”.
In diverse aziende l’HRM è la prima attività ad essere esternalizzata in outsourcing. Questo accade sia affinché eventuali impedimenti locali alla tematica non rischino di frenare l’evoluzione organizzativa nel suo complesso, sia, d’altra parte, perché l’HRM è un’applicazione alquanto interattiva, che presenta numerosi scenari di tipo what if analysis. Gli analisti di mercato rilevano che gran parte del tempo dei manager viene speso per elaborare o rivedere le transazioni. Tenendo presente questo fenomeno, si è avviato da tempo uno sforzo accentuato, quantunque nascente, per acquisire più informazioni dalla comunità aziendale coinvolta nel business delle Risorse Umane. L’idea è di ottenere più dati significati sul personale direttamente dai manager di linea, i quali dovranno, per contro, assumere la responsabilità operativa dei loro collaboratori.