La volontà di costruire sistemi informativi trans-funzionali, abbattendo i confini delle unità organizzative, non è certo una novità. Già nei primi anni ‘60 i manager delle grandi imprese incontravano notevoli difficoltà quando tentavano di correlare i dati delle varie unità organizzative per sviluppare i sistemi di pianificazione e controllo. Il fatto che, a distanza di oltre cinquant’anni, molti manager continuino a richiedere funzionalità globali, atte a favorire il governo dei processi, indica chiaramente che il livello dello sviluppo di sistemi siffatti non è ancora ritenuto soddisfacente da mercato di gamma alta (o, nel migliore dei casi, che la richiesta si è fatta più raffinata). I sistemi trans-funzionali hanno sempre sollevato delle questioni di politiche organizzative e di differenze nei bisogni informativi delle varie funzioni, ma sono importanti perché introducono innovazioni nelle attività di servizio ai clienti e promuovono una rapida crescita della redditività e della profittabilità. È curioso osservare che le imprese che hanno avuto più successo nell’uso dell’ICT sembrano aver innescato innovazioni di processo senza rendersene assolutamente conto (o quasi).
Un fattore di mediazione
I dati macroeconomici relativi alla produttività delle imprese indicano che l’impiego dell’ICT non sempre è stato effettuato in modo corretto per sostenere il cambiamento, anche se siamo nel pieno di un periodo di continui potenziamenti dalla tecnologia. Le linee di telecomunicazione, sulle quali viaggiava solo la voce, oggi sono i vettori principali dell’invio degli ordini di vendita e del trasferimento di enormi quantità dì denaro; esse supportano anche la distribuzione dei documenti dei progetti, del marketing, dei meeting, delle conferenze. Il computer, che inizialmente aveva automatizzato i procedimenti di calcolo, oggi è un componente chiave dei DSS (Decision Support System), una sorta di “consulenti virtuali” per i processi decisionali. Numerosi sono gli studiosi che, già a cavallo di anni Ottanta e Novanta, avevano dimostrato come non esistesse una relazione ben definita tra le spese per l’ICT e la profittabilità del business. La causa più probabile dei mancati incrementi di produttività a fronte di interventi anche massicci dell’ICT sta nel fallimento dei tentativi di utilizzarle per cambiare il modo in cui si lavora. L’implicita assunzione che l’ICT consenta di velocizzare i processi esistenti o di portarli a termine utilizzando una minore quantità di risorse è indubbiamente corretta in alcuni contesti, ma la mancanza di riscontri economici concreti e generalizzati derivati dall’applicazione della tecnologia informatica indica che questa assunzione deve essere resa esplicita e provata. Infatti non sempre sono chiare le modalità e i termini in cui il miglioramento tecnologico può davvero incrementare il rendimento dei lavoratori, soprattutto dei cosiddetti “colletti bianchi”.
In altre parole, sia i ricercatori che tentano di capire i benefici dell’ICT, sia i manager che si sforzano di massimizzare il valore di detta tecnologia, devono iniziare a pensare al cambiamento dei processi come a un fattore di mediazione tra le iniziative d’innovazione e il ROI. Bisogna arrivare a un radicale cambiamento di prospettiva: non ci si deve aspettare, per esempio, che un investimento in ICT possa, da solo, dare un ritorno in termini economici; bisogna, invece, riconoscere che solo un cambiamento dei (o nei) processi può produrre questo tipo di beneficio e che il ruolo dell’ICT, unitamente ad altri fattori, è quello di rendere possibile la progettazione di nuove attività. Il cambiamento, in realtà, deve essere favorito e gestito a diversi livelli organizzativi, dal lavoro individuale al processo di gruppo e alle iniziative strategiche d’impresa. Vanno rimessi in discussione i processi per i quali le applicazioni sono già state create e, se necessario, occorre riprogettare iniziative di sviluppo di nuovi sistemi informativi per incrementare la capacità di innovazione. Se la relazione fra ICT e performance è influenzata dal cambiamento, è molto probabile che incidano su di essa anche altre leve del cambiamento stesso. È necessario che le aziende utilizzino l’ICT in maniera congiunta e integrata con un’altra leva d’azione del cambiamento: le risorse umane. Non a caso le ricerche in quest’area si sono moltiplicate, esplorando, con particolare attenzione, le relazioni fra le iniziative ICT e l’uso di team auto-gestiti nell’organizzazione della produzione.
Le leve del cambiamento
È già stato osservato che l’ICT è solo una delle leve che, operando insieme ad altre, possono produrre dei cambiamenti nei processi. Esse devono essere identificate nella prima fase dello sviluppo di un’iniziativa innovativa. In questa fase si deve valutare ciò che è possibile implementare, gli ostacoli dovuti alla tecnologia corrente e, nel contempo, l’impatto sull’organizzazione. Le leve del cambiamento devono, allora, essere analizzate accuratamente per determinare i gradi di libertà che un’azienda ha nel mettere a punto le nuove tecnologie e le nuove forme organizzative, e ciò è essenziale per poter effettuare un’analisi costi/benefici corretta e una pianificazione efficiente ed efficace. Per esempio, l’adozione di un modello innovativo potrebbe richiedere la sostituzione dello staff attuale, un’opzione che certamente non si tende ad accettare nelle politiche aziendali. Parimenti, i cambiamenti nelle tecnologie potrebbero implicare sostanziali revisioni nelle applicazioni installate, talvolta proibitive dal punto di vista finanziario. Le principali attività-chiave per identificare le leve del cambiamento sono: l’identificazione del potenziale tecnologico e delle opportunità per il cambiamento dei processi, l’identificazione dei fattori potenziali di ostacolo tecnologico e umano, la ricerca delle opportunità applicabili a processi specifici, la determinazione delle tipologie degli ostacoli che verranno accettate. Dopo aver identificato le opportunità e gli ostacoli potenziali, bisogna determinarne la rilevanza nel processo che si sta analizzando. Si devono ricercare innanzitutto gli enabler dell’innovazione umana o tecnologica; gli ostacoli, invece, sono generalmente esaminati tramite la discussione. Una domanda che di norma ci si pone è: “Quali ostacoli possono essere considerati come sopportabili e quali, invece, devono essere necessariamente rimossi?” L’analisi di questo punto contribuisce a chiarire meglio le leve che diventeranno parte della visione di processo e come dovranno essere impiegate. Il processo dovrebbe essere progettato prima d’approfondire le tecnologie o i sistemi da utilizzare come leve. Per esempio, l’approccio del Westinghouse Productivity and Quality Center, leader nel pensiero process-oriented grazie a una radicata cultura aziendale fortemente orientata alla Qualità Totale, è sempre stato: “Prima pensa al processo e poi al sistema”. È un approccio interessante ma pericoloso, in quanto rischia di non portare all’ottimizzazione delle logiche di efficienza ed efficacia a causa dell’enfasi ridotta posta sui benefici che potrebbero derivare da un utilizzo integrato e sistematico dell’ICT. Le innovazioni creano opportunità ma impongono anche alcune restrizioni alla progettazione. Le opportunità riguardano i nuovi modi per usare le tecnologie a supporto dell’innovazione; le restrizioni sono relative a quegli aspetti delle infrastrutture tecnologiche che non possono, per qualsiasi ragione, essere modificate in un lasso di tempo ridotto.
Settori applicativi
Le occasioni per supportare l’innovazione dei processi con l’ICT si possono ricondurre a una ristretta gamma di categorie, che presumono la definizione di obiettivi generali di business (riduzione dei costi e del time-to-market, potenziamento del fatturato, ecc.). Le categorie riflettono i mezzi specifici con i quali vengono raggiunti questi obiettivi, ognuno dei quali viene brevemente descritti nel seguito.
Informazione. Molte analisi socio-tecniche mostrano che l’informazione può essere usata non solo per ridurre o eliminare il lavoro umano ripetitivo, ma anche per accrescere il lavoro creativo e le attività knowledge-based. L’ICT è spesso impiegata per ottenere informazioni su tutte le attività che compongono un processo, le quali, a loro volta, possono essere utilizzare dall’uomo per migliorare i fattori critici di successo del sistema-impresa o le performance del processo stesso.
Sequenzialità. L’ICT può favorire i cambiamenti nella sequenza dei processi o trasformare un processo da sequenziale a parallelo per ottenere riduzioni dei tempi dei cicli operativi. Questa opportunità è alla base degli approcci progettuali basati sulla cooperazione. Talvolta, con l’aiuto di un database ben strutturato e di strumenti computerizzati di reingegnerizzazione, è possibile progettare per componenti paralleli ciò che in passato era realizzato in base a una rigida sequenza operativa.
Tracking. Per eseguire in modo efficiente i processi della logistica è necessario realizzare un alto grado di controllo e di tracciabilità. Tracciare lo stato dei processi permette all’azienda, per esempio, di evitare i colli di bottiglia che si hanno quando si verifica un passaggio contemporaneo di molti prodotti alla fase dei test (si bloccano quelli meno promettenti in certi punti del processo di controllo).
Business Analysis. Nelle attività che prevedono l’esame di informazioni e il supporto decisionale, l’ICT consente di realizzare delle business analysis molto complesse e articolate. Un esempio è dato dall’Authorizer’s Assistant (AA) dell’American Express, un sistema esperto predisposto per l’autorizzazione degli acquisti tramite carta di credito. L’AA raccoglieva più informazioni, prendeva meno decisioni sbagliate e agiva in un tempo più breve rispetto a qualsiasi persona addetta alle autorizzazioni della società.
Aspetti geografici. Un beneficio chiave portato dall’ICT, che risale all’invenzione del telegrafo, è stato quello di risolvere i problemi geografici. Le aziende che operano a livello globale si stanno sempre più rendendo conto della necessità che i loro processi si svolgano in maniera efficiente e senza soluzione di continuità in tutto il mondo. Inoltre, è in crescita il numero delle corporation che utilizzano, ancora a livello mondiale, la posta elettronica e i sistemi di teleconferenza per lo sviluppo dei sistemi di pianificazione e controllo.
Integrazione. Le aziende che trovano difficile migliorare radicalmente la performance dei processi, si stanno orientando verso un approccio in cui un individuo o un gruppo di lavoro completa o, almeno, gestisce tutti gli aspetti di rilascio di un prodotto/servizio. Tale approccio è usato nell’industria delle telecomunicazioni per approvvigionare la filiera di realizzazione dei circuiti, nelle assicurazioni per la sottoscrizione delle polizze, nelle banche per la concessione dei prestiti e negli ospedali per le cure ai pazienti.
Due opportunità
I processi di business – e il BPM (Business Process Management) – godono di un’attenzione crescente da parte degli uomini d’impresa. Essi percepiscono che la complessità della situazione socio-economica attuale trova un punto di snodo fondamentale proprio nella gestione dei processi, siano essi rivolti alla riduzione dei costi interni che alla massimizzazione della spinta sul mercato. Proprio per il motivo che questi processi riguardano fondamentalmente il business e quindi la strategia dell’azienda, scaturiscono spontanee due considerazioni: per il successo del BPM è fondamentale il coinvolgimento, la sponsorizzazione e il controllo da parte dell’uomo di business, mentre per il responsabile dell’ICT si apre l’opportunità di assumere un ruolo di primo piano contribuendo in maniera concreta e proattiva allo sviluppo delle strategie di business della propria azienda.
